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　　中建国际建设公司的发展历程是一个不断国际化和职业化的进程。公司成立以来，通过与来自欧洲、美洲的国际著名承包商的合作，学习借鉴国际先进的工程建造服务和企业管理经验，同时致力于本土化优势的发掘和提升，为国内外客户提供国际标准服务的能力得以不断提高。

　　中建国际建设公司已经在中国和世界各地为包括法国安万特、瑞典ABB、德国拜耳、日本爱普生、瑞典爱立信、美国汉斯、德国汉莎、芬兰诺基亚、德国西门子、香港和记黄埔、中国银行、中国石油、中国网通、中国海尔等世界知名企业在内的各类业主提供了国际标准的建造服务，并期待着在全球范围为更多的客户提供更全面、更专业的服务。

　　中建国际密切注视到信息技术对企业管理的影响，特别是对企业财务管理的影响，于是，我们提出将信息技术与企业管理有机融合，构建财务集中管理模式，为整体集团信息实时传递、实时共享和实时控制提供了保证。在实施了财务集中管理模式之后，我们将信息技术与预算管理工具有机融合，构建IT环境下项目预算实时控制模式，保证每个项目在严格的预算控制下高校运作。

　　中建国际打破了以往以项目为核心的财务核算思想，取消了项目会计岗位，建立区域公司和集体两级财务核算体系，并将全国各个项目经营信息传递到集团，将财务分散管理为财务集中管理。

　　集团实时获取信息，从财务角度自身查询各个公司的财务状况和经营成果；从项目管理角度，实时动态查询各个项目的预算执行情况，并给项目经营以正确评价。

　　将项目成本类别和收入类别定义为项目要素分类，同时按项目要素分类将各种收入、支出细项作为成本要素进行整理。

　　不同的项目类型核算不同的项目要素。在基础设置时要制定好每个项目类型核算的项目要素。

　　不同的项目需要进行预算和预算控制的项目要素有可能不同。在制定项目预算前，制定需要进行预算管理的项目和项目要素。

　　根据基础设置，对每个项目和项目要素录入预算数据。预算的调整通过预算版本实现。

　　在项目成本管理模块填制项目单据，进行每一笔与项目相关的收入支出的核算。在录入单据过程中，系统会根据项目预算对每一笔业务进行控制。

　　中建国际将业务进行若干类型，如（A、B、C、D……H）大类，然后再将大类分成小类（如C物资采购成本又分为两小类：C1国内采购，C2国际采购；C1国内采购又分为“给水”等十几个小类），每一个小类又分为几十个要素（经济业务发生的具体项目，如厨房设备），然后对每一项目要素编制预算：

　　当每一项目发生各种费用和成本时，财务人员将业务单据（项目单据）录入系统，此时系统自动根据预算进行实时控制，如果预算超标，系统提示：超标的事项，该项费用或者成本得到刚性控制：

　　如果该项业务在预算范围内，系统通过动态会计平台，自动将该业务单据转换成财务凭证，为帐务处理提供实时动态的信息，保证业务信息与财务信息的同步生成。

　　各级管理者可以跨越时空坐在办公室里，实时动态掌控各个项目的预算执行情况：

　　多角度分析项目人工费、材料费、机械使用费等费用发生情况；项目实际成本统计分析、项目计算结果表分析、项目目标成本分析等。

　　中建国际为了能全面系统地反映企业的财务状况和经营成果，通过财务报表编制、上报、汇总、合并动态反映集团绩效。

　　“由于建筑企业具有产品生产周期长、施工地点分散且不断变化的行业特点，长期以来普遍存在集团利益分散、难于精细化成本控制的难题。用友ERP-NC软件为企业的集中管理提供了一套行之有效的手段，实现了工程项目管理与财务信息紧密结合，并将工程预算贯穿于整个成本控制过程之中，改传统的分项目财务核算方式为集中核算方式，实现了企业财务数据的集中管理。”中建国际建设公司项目经理刘东海讲。

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